Review Công ty Cổ phần Tập đoàn Trường Hải

Cuối cùng thì “huyền thoại 13 năm” Lê Anh Đào cũng chính thức lên đường rồi. Đúng là hành trình dài thật, mà kết thúc cũng… không ngoài dự đoán. Suốt ngày tự hào 13 năm kinh nghiệm, mà sao đến lúc làm việc với Ms Fi lại không ổn vậy em? Nghe đâu còn bị đánh giá năng lực chưa tương xứng với thời gian gắn bó nữa chứ. 13 năm với mức lương gần 30 củ, công nhận không phải ai cũng “trụ” được kiểu đó. Ngày xưa có người nâng đỡ thì không biết trân trọng, giờ chọn sai “đồng minh” rồi cuối cùng ai cũng rời đi hết, còn lại mình em tự lo thôi. Cuộc đời đúng là chọn phe cũng quan trọng lắm. Thôi thì 13 năm cũng là một “thành tích đáng nhớ” rồi. Sang môi trường mới nhớ cố gắng hơn nha em, chứ phong thái “giọng mẹ thiên hạ” mà năng lực không đi cùng thì hơi khó sống lắm. Nghe tin em sắp rời đi, chị cũng… có chút cảm xúc. Không biết nên buồn hay nên cười nữa. Chúc em thượng lộ bình an. Hy vọng chặng đường tiếp theo sẽ “dễ thở” hơn.

Mấy bà còn nhớ vì sao Bà Mỹ Hạnh bị dập tới tấp và bị hạ nhục phải nghỉ trong tức tửi vì một vài lý do mang tính cá nhân chủ quan (ưu ái cho con trai làm tại bếp bánh, hay nhờ đầu bếp cty về nấu tiệc tại gia) không? Đáng lẻ những lý do này chỉ ở mức bình thường hoá với một cty mang tính gia đình từ trước tới giờ ai cũng thừa biết. Nếu xét về lý và tình thì không có gì gọi là nghiêm trọng vì nó là một phần văn hoá quản lý DN của Người Việt theo định hướng xhcn. Nhưng xin thưa, góp phần thêm phần kịch tính của sự việc để đẩy vấn đi xa hơn là đuổi bà Mỹ Hạnh bởi thần chú “thần l.ol lấn ác phần hồn”, sự tiếp lửa từ KTr và con Diễm Phúc để gạch bỏ “Khắc tinh” trên bước đường sự nghiệp dơ bẩn của mình. Phải nói thẳng ra ngoài hai lý do trên cho đến thời điểm hiện tại chưa ai có thể thay thế được Bà Mỹ Hạnh có thể khắc tinh được nguyên một giàn lãnh đạo bù nhìn, có đủ chuyên môn, năng lực và quyền quản trị làm cho các phòng ban vận hành trơn tru ở cấp trung. Và gần đây nhất là cú đánh ép bà Phương Dung quản lý vận hành thisomall nghỉ sau tết cũng trong trạng thái tức tửi. Và câu chuyện người giỏi quản trị tốt ra đi tức tửi đều nằm ở vấn đề “than.h. trừn.g dọn đường cá nhân” vì đã biết quá nhiều về vài cá nhân có ý đồ xấu tại doanh nghiệp. - Diễm phúc cùng đồng bọn - Ktrang cùng đồng bọn - Bếp trung tâm cùng đồng bọn Và ít nhiều hai trong số này đang nuôi ngãi thái mà ngay cả ông Chủ tịch cũng bất lực đành giao quyền cho Ái Nữ mê thần l.ol quyết định.

Bọn Giám Đốc, Phó giám đốc từ Phòng kd, kế toán, nhân sự, hành chính từ bđs cho đến trung tâm hội nghị cho đến trung tâm thương mại đều là lũ ch.ó khát máu tanh lòng. Tụi nó chỉ biết giữ khư khư cái ghế chèn ép cấp dưới, vì cái ghế mà tụi nó sẵn lòng đánh mất lòng tự trọng, danh dự để chà đạp chèn ép người khác, thí người khác để tụi nó đạt được mục đích mà tụi nó muốn. Đừng nghỉ tụi mày họp cho layoff ai, hạ bệ ai vì cản đường tụi mày, nói những gì tao không biết. Yê tâ đi trời cao có mắt, tao sẽ chỉ đích danh từng đứa 1 từ Giám Đốc cho tới trưởng phòng. Đợi đấy, tao đợi chín muồi tao tung dần dần. Ai cũng có phần không sót một ai. Chúc tụi mày ra đường container không có mắt

3. Trọng dụng xu nịnh, tr:iệt t:iêu phản biện Khi quản lý không đủ bản lĩnh đối diện sự thật, họ sẽ vô thức tìm người khiến mình dễ chịu. Vì vậy, người hay gật đầu sẽ được thăng tiến nhanh, còn người dám phản biện sẽ bị gắn mác “khó hợp tác”, “ti:êu c:ực”. Nhưng hãy nhìn sâu hơn: phản biện không làm tổ chức yếu đi; thiếu phản biện mới làm tổ chức mù đi. Một doanh nghiệp không có tiếng nói trái chiều giống như một cơ thể m:ất hệ miễn dịc:h, bên ngoài vẫn đi lại bình thường, nhưng bệnh đã âm thầm ăn từ bên trong. Vì thế, nếu bạn muốn doanh nghiệp lớn, bạn phải chấp nhận một sự thật: sẽ có những cuộc họp khiến bạn khó chịu, sẽ có những góp ý làm bạn bị chạm tự ái. Nhưng đó là cái gi:á của sự trưởng thành. Quản lý giỏi không cần đội ngũ “ngoan”, quản lý giỏi cần đội ngũ “đúng”. Giải pháp không phải là “khuyến khích mọi người nói nhiều”, mà là tạo cơ chế phản biện an toàn: tranh luận dựa trên dữ liệu, dựa trên mục tiêu chung, và không t:rù d:ập người nói thật. Thưởng cho phản biện đúng, thay vì thưởng cho lời nịnh. 4. Bào mòn người giỏi bằng nghi ngờ và tiểu xảo Có kiểu quản lý không cấm bạn làm, nhưng luôn khiến bạn khó làm. Họ soi lỗi vụn vặt, ké:o dài phê duyệt, cắt nguồn lực, phủ nhận công lao, hoặc giao các bài test vô lý để bạn tự nản. Bề ngoài không thể hiện lộ liễu nhưng bên trong là “mài” từng chút một. Cách này thường xuất phát từ một tâm thế rất nguy: lãnh đạo biết người kia giỏi, nhưng không đủ rộng để chứa. Thay vì nâng chuẩn quản trị để giữ người tài, họ chọn cách k:éo người tài xuống để bản thân bớt bị lộ yếu. Nhưng người giỏi rất nhạy với sự thiếu tôn trọng. Họ có thể chịu việc khó, chịu áp lực, chịu deadline nhưng họ không chịu được môi trường thiếu minh bạch và đầy nghi ngờ. Bạn có thể giữ họ bằng lương một thời gian, nhưng bạn không giữ được họ bằng “chiêu”. Muốn thay đổi, tổ chức phải thay “luật ngầm” bằng “luật rõ”. Giao việc thì phải rõ trách nhiệm - quyền hạn - tiêu chí đánh g:iá - cơ chế ghi nhận. Khi công bằng được thiết kế thành hệ thống, người giỏi mới dám cống hiến dài hạn. Nhìn 4 biểu hiện trên, bạn sẽ thấy chúng khác nhau về hình thức, nhưng giống nhau ở gốc rễ: quản lý thiếu năng lực quản trị bản thân. Khi không quản trị được cái tôi, họ sẽ quản trị người khác bằng nỗi sợ. Và khi quản trị bằng nỗi sợ, người giỏi sẽ không còn đất để thở. Muốn tập thể mạnh, đừng ngáng c:hân người giỏi. Hãy nhớ: người tài không cần bạn che chở, họ cần một người lãnh đạo đủ lớn để không sợ họ tỏa sáng. “Nếu xây dựng 1 đội quân gồm 100 con s:ư t:ử mà chủ soái là một con c:hó, trong chiến trận những con s:ư t:ử sẽ ch*t như những con c:hó. Nhưng nếu xây dựng một đội quân gồm 100 con c:hó với chủ soái là một con s:ư t:ử, tất cả những con c:hó sẽ c:hiến đ:ấu như những con s:ư t:ử”, đây chính là tầm quan trọng của người thủ lĩnh!

C:ổ nhân bàn chuyện trị người, chưa bao giờ sợ thiếu nhân tài, chỉ sợ kẻ đứng đ:ầu không đủ tầm để dùng người. Người tài vốn không ngại gian nan, cũng không ngại thử thách, điều họ e dè nhất là bị ngáng c:hân bởi những người nắm quyền nhưng hẹp l:òng. Vì sao? Bởi người giỏi có thể chịu áp lực công việc, nhưng rất khó chịu được “áp lực chính trị”. Khi nỗ lực không dẫn tới cơ hội, khi cống hiến không được công nhận, khi đúng sai bị quyết định bằng cảm xúc… người giỏi sẽ dần m:ất lửa, hoặc rời đi. Thực tế đa:u nhất là: nhiều tập thể không suy yếu vì đối thủ mạnh, mà suy yếu vì tự bào mòn nội lực. Dưới đây là 4 biểu hiện thường gặp trong các tổ chức có quản lý kém kìm *** người giỏi. Mọi biểu hiện đều bắt nguồn từ “nỗi sợ” của người đứng đ:ầu, nếu không được chuyển hóa thành bản lĩnh, sẽ biến thành cơ chế tr:iệt ti:êu người tài. 1. Sợ bị vượt m:ặt nên kìm người giỏi bằng cách không trao quyền Bạn sẽ thấy người giỏi bị giao việc nhỏ, bị “giữ t:ay” ở các quyết định quan trọng, hoặc luôn bị kiểm soát sát sao một cách bất thường. Họ làm càng tốt thì càng bị đặt trong vòng kìm kẹp, vì năng lực của họ vô tình làm nổi bật sự thiếu tự tin của người lãnh đạo. Ở đây, vấn đề không phải người giỏi “chưa đủ”, mà là người đứng đ:ầu đang quản trị bằng nỗi sợ m:ất vị thế. Khi lãnh đạo xem nhân sự giỏi như một mối đe dọa, họ sẽ chọn giải pháp an toàn nhất cho bản thân: giữ người giỏi ở mức “đủ dùng”, nhưng không bao giờ để họ tỏa sáng. Và đó là cách tổ chức tự cắt chân mình. Bởi doanh nghiệp muốn lớn không thể dựa vào một người làm tất cả, mà phải dựa vào một hệ thống, nơi người giỏi được trao quyền để gánh vác, để thay bạn dẫn dắt, và để tạo ra kết quả lớn hơn bạn. Muốn đổi, quản lý phải đổi hệ quy chiếu: thay vì hỏi “ai đang giỏi hơn mình?”, hãy hỏi “ai có thể làm phần này tốt hơn mình?”. Khi đã giao việc, hãy giao luôn quyền và nguồn lực, kèm theo KPI rõ ràng để đo hiệu quả. Người giỏi không cần bạn vỗ ta:y, họ cần bạn mở đường. 2. Không có tiêu chuẩn đo lường, đánh gi:á bằng cảm nhận, thưởng phạt theo cảm tính Khi tổ chức không có KPI, không có tiêu chí rõ ràng, bạn sẽ thấy một nghịch lý: người làm tốt vẫn bị ch:ê, người làm kém vẫn được khen. Lý do thường không nằm ở kết quả, mà nằm ở việc ai “hợp ý”, ai “biết điều”, ai làm lãnh đạo cảm thấy dễ chịu. Một khi đánh g:iá bị cảm xúc hóa, người giỏi rơi vào trạng thái rất nguy hiểm: không biết phải thắng bằng cách nào. Họ có thể làm ngày làm đêm, có thể tạo ra kết quả, nhưng cuối cùng vẫn thua một người chỉ cần “nói đúng điều sếp muốn nghe”. Hệ quả là công bằng ch*t trước, rồi động lực ch*t sau. Người giỏi sẽ không cãi vã, cũng không than thở quá nhiều, họ chỉ lặng lẽ giảm tốc độ. Và khi cơ hội đủ chín, họ rời đi. Muốn chặn điểm gãy này, lãnh đạo cần biến “cảm nhận” thành “tiêu chuẩn”. KPI không phải để kiểm soát con người, KPI để bảo vệ công bằng, và giúp người giỏi có một sân chơi rõ luật. Khi có thước đo minh bạch, người ta cạnh tranh bằng kết quả, không phải bằng quan hệ. [còn tiếp]

Hú hí riêng với Ngọc Oanh thì ai mà chẳng lạ

Nếu một ngày nào đó, khu rừng ấy muốn thay đổi, có lẽ họ không cần thêm những bản vẽ lớn hơn, hay những màn trình diễn rực rỡ hơn. Có lẽ điều cần làm… đơn giản hơn nhiều. Là để những chú kiến được làm đúng việc của mình, không cần phải tô màu thêm cho tổ. Là để một ngày làm việc kết thúc đúng lúc mặt trời lặn không còn là điều phải suy nghĩ. Là để một vấn đề nhỏ được xử lý đúng chỗ, thay vì đi một vòng quanh gốc cây lớn. Là để mỗi con vật biết rõ mình đang ở đâu, làm gì, và vì sao mình ở đó— không phải chờ đến khi bị chuyển đi mới bắt đầu hiểu. Là để việc bước lên một nhánh cao hơn không cần quá nhiều “định hướng”, mà chỉ cần… đủ vững. Và có lẽ, khi khu rừng bắt đầu lắng nghe nhiều hơn, nói ít lại một chút, làm rõ ràng hơn một chút— thì những con vật từng rời đi sẽ không quay lại, nhưng ít nhất… những con vật đang ở lại sẽ không còn muốn rời đi nữa.

Hoặc nếu khu rừng chưa sẵn sàng thay đổi tất cả, thì có thể bắt đầu từ những điều rất nhỏ. Ít những buổi tụ họp không cần thiết, nhiều hơn những hành động có kết quả rõ ràng. Ít những dự án “đẹp trên giấy”, nhiều hơn những thứ thực sự đi đến cuối cùng. Đừng để một con vật phải đoán mình thuộc về đâu sau mỗi mùa thay đổi, và cũng đừng để việc điều chuyển trở thành một trò chơi… mà người chơi không được hỏi ý kiến. Hãy để giá trị được nhìn thấy từ việc làm, không phải từ vị trí đứng hay khoảng cách đến gốc cây lớn. Và nếu có những “quyền lực tạm thời”, thì ít nhất cũng nên có một giới hạn rõ ràng— để không ai nhầm lẫn mình đang là ai. Có thể, khu rừng không cần trở nên hoàn hảo. Chỉ cần bớt mơ hồ một chút, bớt cảm tính một chút, và công bằng hơn một chút. Vì suy cho cùng, một khu rừng mạnh không phải là nơi nhiều cây cao nhất, mà là nơi… mọi con vật đều biết cách đứng vững trên chính chỗ của mình.

Và sau tất cả, có lẽ điều khó nhất không phải là thay đổi cách khu rừng vận hành, mà là thay đổi cách khu rừng… nhìn nhận chính mình. Không phải lúc nào ồn ào cũng là hiệu quả. Không phải lúc nào đông đúc cũng là mạnh. Và không phải cứ ở gần gốc cây lớn là sẽ nhìn thấy toàn bộ khu rừng. Đôi khi, những điều cần sửa lại nằm ở những thứ rất quen: cách lắng nghe, cách tin tưởng, và cách trao quyền đúng chỗ. Để một con vật không cần phải “diễn” mỗi ngày, không cần phải đoán ý, không cần phải học cách tồn tại trước khi học cách phát triển. Vì nếu một khu rừng buộc các con vật phải thích nghi quá nhiều chỉ để ở lại, thì đến một lúc nào đó, những con vật giỏi nhất sẽ chọn thích nghi… với một khu rừng khác. Và khi đó, khu rừng vẫn còn đó— nhưng thứ mất đi lại là những điều khó nhìn thấy nhất.

Con Như đó chuộng profile “bóng bẩy” từ du học bên ngoài với vòng lặp tuyển mới, đặt kỳ vọng lớn, mang về để “rà soát” và nâng chuẩn vận hành để bứt lên. Nhưng nếu năng lực đủ vững, có lẽ mọi thứ đã ổn định hơn, thay vì phải liên tục nâng chức danh cho thằng trọc bất tài, điều chỉnh cấu trúc, và tên gọi như thời gian vừa rồi